“De tweeledige functie van de CFO zit bij de meeste grote bedrijven in een spanningsveld”




Jürgen Ingels, oprichter van risicokapitaalfonds Smartfin, wijdt een telkens groter belang toe aan de rol van de CFO. Ook hij stelt vast dat de financiële functie veel belangrijker is geworden en ziet zelfs een sterker groeiende kloof tot stand komen tussen de techniciteit van de (oude) rol en de nieuwe verwachtingen. “De huidige CFO zal een keuze moeten maken welke richting hij/zij opgaat.”


Wanneer we Jürgen Ingels vragen naar het belang van de finance functie moet hij niet lang nadenken. “De finance functie is één van de belangrijkste functies in het bedrijf aan het worden”, vertelt de topondernemer. “En de échte CFO eist ook zijn/haar rol veel meer op. De finance functie gaat weg van het reactieve en evolueert verder naar het proactieve, waar de CFO een meer doorslaggevende rol zal hebben. Finance gaat weg van het puur boekhouden en is het tijdperk ingelopen van inzichten en simulaties waardoor de ondersteuning aan het bedrijf veel concreter wordt.”


Elke finance-medewerker is straks een analist? Of is deze veronderstelling te kort door de bocht?


Jürgen Ingels: “Neen, absoluut niet. Er komt veel meer tijd vrij voor de finance-medewerker door de digitalisering en de nood aan inzichten. Het finance-departement zal telkens meer worden gebruikt als analist om te zien hoe het bedrijf actueel bezig is. Waar maken we geld, waar verliezen we geld? Welke productlijnen zijn interessant? Daarnaast komt ook de integratie van finance, data en marketing. Finance zal veel meer kunnen inschatten wat opbrengt, binnen welke tijd en in welke geografie. Daardoor wordt het bedrijf veel meer gestuurd vanuit de data en real time.”


Welke bewegingen ziet u op vlak van financiering? Heeft de analyserol van finance ook daar een invloed?


Ingels: “In eerste instantie zit de tijdsgeest mee omdat er geld in overvloed is. Geld vinden is een ander verhaal dan 20 jaar geleden. Ik denk dat de manier waarop we geld gaan zoeken voor bedrijven ook fundamenteel zal veranderen. Nu kijkt de bank naar jouw analyse en de balans, en op basis daarvan krijg je jouw lening. De kracht van de bank gaat wijzigen naar het bedrijf zelf. Het bedrijf zal de finance functie vragen: we hebben zoveel nodig, maak een volledig dossier met alle data die voor handen is. Het dossier wordt gestuurd naar tien banken tegelijk met de vraag: wie wil ons financieren? De rollen worden dus omgedraaid. De macht zal eerder bij het bedrijf liggen dan bij de bank in een veilingmodel, waarbij het veilen van jouw model in de toekomst veel belangrijk wordt. Dat zal van de banken een grote aanpassing vragen, omdat het nu nog de macht heeft over de klant. De macht wijzigt echter en het bedrijf krijgt die in handen, echter kan het dit alleen als het beschikt over de juiste data, automatisatie, …”


Zullen bedrijven ook meer kijken naar andere vormen van financiering?


Ingels: “Op termijn zal elke entiteit die geld heeft, afhankelijk van de gereguleerde aspecten, een potentiële partner zijn. Crowdfunding en family offices zullen dus een telkens grotere rol spelen in het fundingverhaal. Het vereist natuurlijk transparantie en flexibiliteit van het bedrijf. Die transparantie ontbrak net in het verleden omdat je de mensen of de middelen niet had om dit snel te verwezenlijken. Je had 4 weken de tijd nodig om de closing te doen. Hoe minder groot de tijd tussen resultaat en closing wordt, hoe beter je het dossier voor alle potentiële partijen kan maken.”


Is het al met al nog mogelijk voor een CFO om niet ondernemend te zijn?


Ingels: “Om dit te beantwoorden moeten we in het bedrijf een verschil maken tussen de technische kunde en de kennis van de CFO, en het investor relation-aspect. Vroeger waren die rollen verweven in de CFO-functie. De techniciteit van compliance, ESG, IFRS, IAS, … is echter veel complexer geworden, daarnaast moet de CFO ook zijn rol vervullen tijdens investor presentaties en immer toegankelijk zijn. Dit zorgt voor een opsplitsing van de rol van de CFO maar je hebt ze wel beide nodig. Omdat het net telkens moeilijker te combineren zal zijn, zullen bedrijven genoodzaakt zijn om de functie uit elkaar te trekken. En de CFO zal moeten kiezen welke richting hij/zij opgaat. Wordt het meer de commerciële CFO die graag analyses doet, en graag met investeerders en klanten spreekt? Of eerder de technische CFO die eerder met auditors spreekt en zorgt dat de boekhouding in orde is? Dit zijn twee totaal verschillende rollen en vragen verschillende profielen. Het lijkt me immers heel moeilijk om dat profiel te vinden in één persoon…”


Tot wat kan dit leiden?


Ingels: “Ik weet vooral niet wie de verantwoordelijke zal zijn van beide. De ESG-investor relation zal belangrijker zijn dan de CFO die beschikt over de technische aspecten. Die zijn voor mij weliswaar ook belangrijk maar veel van de technische aspecten worden telkens meer geautomatiseerd. Als we 15 jaar vooruitkijken zal de technische CFO misschien niet meer nodig zijn… Alles wordt dan misschien zelf geboekt, waardoor ook IFRS- en IAS-specialiteit niet/minder nodig zal zijn en consolidaties gebeuren wellicht dan door software. Ik denk dat de CFO van de toekomst heel goede analyses zal maken en goed zal weten waar de geldmarkt zit. De techniciteit zal telkens meer overgenomen worden door software, automatisering, … Het is al deels bezig maar we zijn nog bijlange niet zover dat de boekhouding volledig automatisch loopt.”


Bestaat er al een opgesplitste CFO-functie?


“Neen, nog niet maar het zit wel in het spanningsveld in de meeste grote bedrijven. Voor scale-ups die bijvoorbeeld naar de beurs zijn gegaan of willen gaan. Binnen de 5 jaar zie ik het effectief gebeuren dat de rollen worden opgesplitst. Het zal natuurlijk ook afhangen van hoe snel de technologische vooruitgang van de boekhouding evolueert. Als het binnen de drie jaar volledig is geautomatiseerd, zal je het warempel niet nodig hebben. De rol van de CFO wordt dus veel meer de vertegenwoordiging van het bedrijf en zal iemand zijn die heel goed het bedrijf kent vanuit de cijfers maar even goed kan meespreken met analisten, zoals de COO. Hierdoor wordt de rol van de CFO in het bedrijf groter. De CFO van morgen zal veel meer een link krijgen met de COO, minder in pure operations, maar wel een stuk dichter dan dat vandaag het geval is.”


In welke mate zijn onze toekomstige CFO’s voorbereid op dit nieuw kader?


Ingels: “Te weinig. De storytelling, het in staat zijn om een verhaal te vertellen en om een presentatie te geven. Daar zijn we minder goed in dan pakweg Nederlanders. Dat aspect heeft eigenlijk weinig concreet met finance te maken maar een CFO moet wel in staat zijn om over zijn/haar bedrijf te spreken of om voor een groep op een transparante, logische en begrijpbare manier uitleg te geven over de cijfers. Dat wordt superbelangrijk. Hoe gaat een CFO inzicht geven in de contributie, de cashflow en wat zijn de triggers daarvan? Wat zijn de KPI’s en waarom zijn deze gekozen? Op welke zaken duw ik als ik die resultaten wil bereiken? KPI’s worden dus telkens belangrijker in dit analytisch verhaal. En een CFO heeft meestal wel die goede analytische inzichten maar hij/zij moet ook de sociale skills hebben om dit te kunnen overbrengen. En dat wordt nog te weinig benadrukt.”


Hoe komt dat?


Ingels: “Het is iets dat we niet krijgen aangeleerd op school. We leren amper iets over sociologie en psychologie en ontbreken bijgevolg de skills om te verstaan wat een ander mens voelt, motiveert, drijft, … Een finance-opleiding zou hier ook tijd aan moeten besteden net omdat deze aspecten veel belangrijk zijn geworden. Ik zie dat het model van ondernemen wel meer verandert. De dictatoriale bottom-up aanpak is verdwenen en teams moeten samenwerken en worden gemotiveerd. Ook voor de CFO is het nodig om een goede leider te zijn en mensen te kunnen motiveren, net als het met de nodige passie zaken voor te kunnen dragen.”


Waar ligt dan nog het verschil met de CEO?


Ingels: “De CEO is iemand met de visie en het idee. De CFO moet de persoon die vooraan zit, kunnen ondersteunen. Hij/zij heeft vaak ook minder de visie. Je ziet dan ook heel weinig bedrijven die zijn opgericht door een CFO-profiel. Meestal is de CEO de ziener, diegene die zegt welke richting we uitgaan. De CFO is de ondersteuner van die visionair, maar speelt daar wel een heel belangrijke rol in.”


Heeft u dat ook zelf ervaren?


Ingels: “Ik ben een beetje apart (lacht). Ik ben nooit geen CEO geweest en dat is ook een bewuste keuze. Als CEO kan je niet anders dan met het eigen bedrijf bezig zijn. Je aandeelhouders en medewerkers eisen volledige focus. Als founder-CFO vind ik het gemakkelijker om als bestuurder in een ander bedrijf te zetelen. Dat krijg je ook eenvoudiger verkocht intern. Dat neemt echter niet weg dat je geen visie kan hebben.”


Dat bewijzen uw huidige rollen?


Ingels: “Ja, ik zetel in verschillende bedrijven, in verschillende sectoren in de Raad van Bestuur. Ik vind trouwens niets zo interessant als leren van andere sectoren. Zeker van de sectoren die voorlopen op jouw sector. Als ik als CFO parallel werk en een andere CFO werkt serieel, dan garandeer ik trouwens dat ik binnen de drie jaar een betere CFO ben. Misschien niet technisch, maar wel in de perceptie naar de buitenwereld want mensen verwarren vaak ervaring met intelligentie. Door parallel ter werken krijg je die ervaring mee, veel meer dan iemand die het niet doet. Hierdoor word je als ‘intelligenter’ aanzien door de markt. En dat is heel subjectief, maar het werkt wel zo. De CFO die eens iets anders onderneemt, in een adviesbureau zit of die met een HR-dienst samenwerkt om een HR-plan ineen te steken. Als CFO die aanpak hebben, is heel belangrijk om mee te kunnen en een idee te krijgen van waar de wereld naartoe gaat. Persoonlijk vind ik ook dat een CFO van, minstens, een middelgroot bedrijf per definitie interesse moet hebben in de wereld rondom zich/haar want die heeft indirect/direct een invloed op het bedrijf.”


Welke tip geef je de huidige CFO als het gaat om zijn/haar toekomstgerichte evolutie?


Ingels: “Sta de zaterdag of zondag op om 7 uur en neem de tijd om drie uur bij te leren. Om mee te zijn met de nieuwste evoluties. Dan word je beter dan hij/zij die het niet doet. Als je dat 50 weken doet, dan heb je 300 uren besteed aan nieuwe zaken. En dan heb ik het over bijleren in het algemeen. Daarnaast moet je ook openstaan voor technologie want die gaat het verschil maken uiteindelijk. Zorg dat je mee bent met nieuwe tendensen, pakketten, … Het is een inspanning die zal lonen. Daarnaast is het ook aangewezen om te investeren in cultuur want bedrijven worden telkens meer internationaal. Samenwerken met een Chinees, Amerikaan of Nederlander vergt andere aspecten. En culturele zaken maken wel degelijk het verschil. Tot slot, denk ook na over een goed KPI-model. Bedrijven gaan van data naar heel veel data. Daaruit moet je de juiste indicatoren kunnen distelleren.”