Een sustainable finance functie wapent Barco voor de toekomst


Met een kritische maar vooral open blik onderzoekt CFO Magazine de toekomstige uitdagingen van de finance functie. In dit interview laten we Ann Desender, CFO bij Barco, aan het woord. Hoe ziet de toekomstige finance functie er uit volgens haar, en hoe bereidt finance zich daar vandaag best op voor? “Future proofness begint bij de managers die mee moeten willen en kunnen evolueren.”


Als je een oplijsting zou maken van de meest vooruitstrevende bedrijven die ons land rijk is, dan zou Barco zeker niet ontbreken in dat lijstje. Dat het hele bedrijf – en dus ook finance – inzet op high performance hoeft geen betoog. Automatisering en digitalisering vormen daarbij de hoeksteen. Voor Ann Desender zijn dat eeuwigdurende processen: “Future proof zijn betekent per definitie dat je constant moet nadenken over je aanpak, wat er op je afkomt en wat je moet doen.” Dat heeft niet enkel betrekking op nieuwe systemen, maar ook hoe functies invulling zullen krijgen in de toekomst. “Daarover moet je nu al beginnen nadenken.” De finance medewerker van de toekomst zal bijgevolg andere skills in zijn of haar toolbox nodig hebben. “Je moet kunnen evolueren. Iemand die graag binnen zijn eigen vierkante meter van finance blijft kan niet aan business partnering doen.”


Echte waardecreatie kan volgens haar dan ook enkel plaatsvinden wanneer finance de tijd en ruimte krijgt om met een eigen toolbox de business te ondersteunen. “Future proofness gaat dan bijvoorbeeld over integrated reporting, wat we sinds vorig jaar doen, met aandacht voor sustainability en taxonomy. Finance moet daar zelf een weg in vinden en actief nadenken over wat waarde kan bijdragen aan een bedrijf en wat materiële impact heeft. Dat is voor elk bedrijf anders.” Volgens haar mag de slinger evenwel niet te ver doorslaan wat betreft die KPI’s: “We zien soms dat allerlei mogelijke KPI’s erbij gesleurd worden in een beoordeling zonder dat dit uiteindelijk iets bijdraagt. Specifiek over het verhaal van EU-taxonomy denk ik en hoop ik dat het voor een kapstok kan zorgen. Maar uiteraard moeten we daarin specifiëren wat er voor ons belangrijk is. De niet-financiële KPI’s zullen voor een verbetering van de financiële KPI’s zorgen, ze gaan hand in hand.”


Nieuwe skills


Doorgedreven automatisatie zal finance in de toekomst tijd en ruimte geven om aan business partnering te doen. “Finance en IT komen samen om de doorlooptijd zo kort mogelijk te houden. Alle tijd die je bezig bent met afluitingen kan je niet steken in het ondersteunen van de business.” Dit zal uiteraard een impact hebben op de verwachtte competenties die bij bepaalde functies horen. “Er zullen andere profielen nodig zijn, met meer kennis van systemen en technische onderlegging. Dat betekent in de eerste plaats dat managers zelf ook moeten willen en kunnen evolueren.” De bereidheid en capaciteit om nieuwe zaken op te nemen zullen bepalend zijn voor hoe snel teams kunnen evolueren. Desender verwijst naar een persoonlijke anekdote: “Toen we in 2015 met een beperkt team begonnen rond ESG-rapportering stelden veel mensen zich de vraag of finance zich daar wel mee moest bezighouden. Bij sommigen leefde het idee dat ESG-rapportering een modebevlieging was. Je hebt in je team dus mensen nodig die interesse tonen en een trekkende rol willen opnemen.”


De vraag “of iets wel nodig is”, is volgens Desender dus een teken aan de wand over hoe future proof finance is binnen een bedrijf. “Je moet voorlopen tot iets wél materieel wordt en inzien dat niet alles vanaf het begin concreet resultaat zal opleveren. Het is natuurlijk wel niet mogelijk om op elke nieuwe opportuniteit te springen. Bij Barco werken we binnen finance met een strategic initiative enablement team, dat globale projecten ondersteunt met een strategisch belang en een duidelijke business case voor heel het bedrijf.”


De vraag of bepaalde strategische projecten toekomen aan finance is evenwel vaak voorkomend en logisch, meent ze. Opnieuw duikt ze in de recente geschiedenis van Barco: “Vijf jaar geleden begonnen we met een project rond value engineering om de kostprijs van een product zo laag mogelijk te houden. We dachten na of bepaalde features aan projectoren of beeldschermen wel essentieel zijn en of de klant ervoor wil betalen.” Op dat punt had finance de lead om een benchmark op te stellen en uit te rollen in verschillende divies. Zo werd de mogelijke materiële impact meteen zichtbaar, cruciaal om iedereen mee te krijgen in het verhaal. “We zaten met een verbetering van de brutomarge van zeven procent per jaar.” De aanpak waarbij finance nadenkt over de volgende stappen en wat een positieve impact kan hebben op de business mag dan ook gelden als een schoolvoorbeeld van future proofness. “Maar belangrijker is dat je iets kan loslaten in de business en op de processen, dat je iets integreert. Hetzelfde met de niet-financiële KPI’s. Sinds 2016 zit er een sustainability manager in mijn team, specifiek om governance rond sustainbility op te zetten en te duwen waar nodig. Het is een essentieel onderdeel van de strategie. Het is belangrijk dat wat je opzet built to last is, dat we iets ingang kunnen doen vinden in de bedrijfsprocessen.”


Cultuur


Een future proof finance functie die flexibel om kan gaan met verandering en kan anticiperen vergt leiders die daarin het voortouw nemen. Voor Desender is het onmogelijk om een toekomstbestendige finance functie uit te bouwen zonder een CFO die iedereen tracht mee te krijgen in die mindset. “De cultuur van de organisatie speelt daarin ook een grote rol en dat is bij Barco een sterk punt. Wij zijn een technologiebedrijf in een industrie die er elke tien jaar compleet anders uitziet, dus moeten we onszelf constant heruitvinden. De lat ligt ook hoger omdat we een beursgenoteerd bedrijf zijn.” Daarbij is de ene sector al dynamischer dan de andere, waardoor vernieuwingen al dan niet sneller ingang vinden. “Als voorstellen leiden tot meer efficiëntie of toegevoegde waarde, dan zal niemand tegen zijn. Het punt is: hoe pak je dat aan? Niet door elk jaar meer budget te voorzien voor veranderingen. Je moet meer met minder kunnen doen.” De vertaling van die filosofie heeft Barco vertaald in het ‘Fit to Lead’ project. “Netto willen we kosten besparen, maar waar bouw je af om te gaan investeren in andere zaken? En wat doe je met de vrijgekomen middelen? Het zijn zaken die je constant in vraag moet stellen.”


Om zichzelf te verzekeren van een future proof bedrijfscultuur zet Barco ook in op jaarlijkse talentreviews, waarbij zowel de performance als het potentieel van de medewerkers onder de loep genomen wordt. “We gaan kijken naar wat we de sustained contribution noemen en hoe die past met onze ambities. Zo gaan we individuele career paths uitstippelen, want sommige medewerkers zijn sneller klaar voor een volgende stap. De talent reviews doen we bij Barco op het niveau van de teams, maar ook over de teams heen: crossfunctioneel en crossregionaal. Zo brengen we alles op een bespreekbare manier in kaart. Maar vergeet niet: sommige mensen geven aan goed te zitten waar ze zitten, die solide basis heb je ook nodig.” Toch promoot men jobrotatie heel sterk, net om te vermijden dat iemand te lang op dezelfde stoel blijft zitten. Binnen Barco raakt vijftig procent van de vacatures intern ingevuld. “Ik vind dat iedereen voorbij zijn eigen vierkante meter moet kijken. Een andere functie, divisie of regio doen mensen soms openbloeien. En nieuwe ogen die naar iets kijken zorgen altijd voor nieuwe efficiënties en een nieuw elan.”


Roadmap


De automatisatiegraad binnen finance bedraagt vandaag zeventig procent bij Barco. “We hebben nog stappen te zetten. De end-to-end processen zijn nog niet honderd procent automatisch, en niet enkel in finance.” Maar hoe geautomatiseerd een proces ook mag zijn; er zullen nog altijd koppen aan te pas komen, alleen niet meer op dezelfde manier als vroeger. Desender verwees eerder al naar de technische onderlegdheid. “Het komt er op aan opportuniteiten te benutten zonder veel schokeffecten teweeg te brengen. Je moet niet automatisch dezelfde functie invullen als er iemand vertrekt.” Om op digitaal vlak future proof te zijn en te blijven, werkt Barco met een digitale roadmap die om de zoveel tijd een evaluatie krijgt. Finance heeft daarin – naast de andere functies en business units – een aandeel. “Alles draait daarbij rond de evaluatie van je eigen aandeel, dat je zaken vast neemt en beseft dat het een continu proces is zonder eindfase.”


Barco mag dan wel gelden als een voorloper op vlak van digitalisering en automatisatie, de thema’s blijven permanent hoog op de agenda staan. “De volgende stap is om alles cloud based te maken. De wereld evolueert naar meer service- en oplossingsgerichte systemen. Dat heeft een impact op de businessmodellen van vandaag. Die moet je dus herbekijken. Je moet niet proberen de complexiteit van de eigen processen in zo’n systeem te krijgen, maar je moet je aanpassen aan de nieuwe systemen, want die zijn sterk.” Barco heeft ervoor gekozen om in de toekomst alle businessafdelingen op één cloud-based ERP-systeem te laten draaien. “Alle keuzes in onze processen zullen vanaf nu daarvan in het teken staan.”


Onvermijdelijk komen er zaken op het pad van finance waar het geen vat op heeft, hoe future proof het departement ook mag zijn. “Moesten we honderd procent future proof zijn, dan waren we onaantastbaar. Het draait eigenlijk meer om resilience.” Die veerkracht kwam tijdens de hoogdagen van de coronapandemie duidelijk naar voor binnen de finance afdeling van Barco, benadrukt Desender. “Lijdzaam toekijken en wachten op beterschap is geen optie. Terwijl we dertig procent minder omzet draaiden en delen van teams in tijdelijke werkloosheid zaten, blonken sommige medewerkers uit door veerkracht te tonen. Manager zijn in goede en slechte tijden zijn twee verschillende zaken. Dan komt het aan op veerkracht.” Zelf probeerde Desender haar rol in crisistijd waar te maken door meer te communiceren en samen te zijn met haar teams, virtueel dan. Daarnaast hechtte ze ook extra belang aan de relaties met investeerders. “Als het moeilijk gaat moet je niet doen alsof er niets aan de hand is. Je moet benoemen wat je niet onder controle hebt, zonder het hoofd te laten hangen.”