Processen kort bij de business maken Securitas klaar voor de toekomst



Met een kritische maar vooral open blik onderzoekt CFO Magazine de toekomstige uitdagingen van de finance functie. Deze keer aan het woord: Bart Adam, Globaal CFO bij Securitas. Het mondiale beveiligingsbedrijf is marktleider binnen zijn sector, met activiteiten in 45 landen en een notering op de beurs van Stockholm. De groep kiest er bewust voor om niet alle aspecten van operational finance bij een shared service center onder te brengen. “We vinden het belangrijk om processen kort bij de business te houden.”


Lees dit artikel indien u wilt weten:

- Waarom Securitas inzet op rotatie van finance medewerkers

- Hoe operational en business finance georganiseerd is bij Securitas

- Welke criteria doorslaggevend zijn bij rekrutering


“De combinatie tussen people en technology”, dat is volgens Bart Adam dé hoeksteen van een future proof finance functie. “Al geldt dat voor alle aspecten van de business vandaag. Eigenlijk moet je op drie factoren tegelijk inzetten. Een eerste is de combinatie van de juiste mensen op de juiste plaats. Een goede ingesteldheid en teamwerk zijn daarin belangrijk. Finance moet een brug vormen naar andere functies als legal, investor relations, insurance, treasury, … en mag zich zeker niet terugtrekken in eigen redeneringen.” Daarnaast is ook de combinatie met technologie dus van essentieel belang. “Meestal zit je daar voor een stuk met een zekere legacy en een deel nieuwe systemen. Zo hebben we bij Securitas een aantal zeer grote transformatieprojecten op poten gezet. In Noord-Amerika hebben we de volledige kern van IT vernieuwd en kernprocessen naar een nieuw niveau gebracht. Dat doen we nu ook in Europa en Latijns-Amerika.” Het belang van technologie gaat ook gepaard met grote investeringen. “Gelukkig zijn die niet meer zo groot als vroeger omdat we in veel gevallen geen licenties meer moeten kopen. Vandaag is alles cloud-based, en dat maakt de CAPEX minder groot, ten nadele van meer toekomstige OPEX. Die moet je natuurlijk nog steeds terugverdienen.”


Een derde essentiële factor die Adam aanhaalt is kennis over de business en de functie als dusdanig. “Dat kan je enkel bekomen door financemedewerkers zeer dicht bij de business te zetten en te laten aansluiten bij projecten. Zo voorkom je dat mensen verzanden in het finance departement. Natuurlijk blijft kennis over de functie an sich ook essentieel: kennis van processen en rond regelgeving bijvoorbeeld. Het is belangrijk dat mensen zichzelf laten bijscholen of dat je ze waar nodig de juiste cursussen laat volgen.” Binnen Securitas kent de organisatie van finance relatief kleine teams. “We hanteren de methode om juniors te laten instromen in projectwerk, van daaruit naar de business te laten doorstromen en vervolgens terug te laten komen naar finance of andere leidinggevende functies. We proberen onze mensen zo dicht mogelijk bij de business te zetten en ze inzicht te geven in het functioneren ervan, om van daaruit processen beter te kunnen organiseren. Daarbij hebben we wel de traditionele opsplitsing behouden tussen planning en analyse, accounting, reporting en treasury. Wel proberen we mensen zoveel mogelijk te laten roteren binnen functies. Dat is niet altijd eenvoudig, zeker met kleinere groepen. Maar elke rotatie is een goede in onze ogen, of het nu binnen finance is of tussen business en finance.”


Lokale teams en SSC


Traditioneel kiest Securitas als mondiale speler er bewust voor om in elk land een zelfstandig finance team zetten dat bezig is met een aantal basisprocessen en tegelijk ook met business finance. Niet alles wat met operational finance te maken heeft wordt in een shared service center ondergebracht. “De efficiëntie van een volledig gecentraliseerd shared services model hebben we in een business case behandeld, en we kwamen nooit uit op een return on investment om dat te doen. We centraliseren dus wel enkele zaken, maar zijn daarin niet zover gegaan als andere bedrijven. Dankzij cloud-based producten hoef je ook niet meer op elke locatie software te installeren en dat maakt een nieuwe, hybride vorm van een shared services model mogelijk. Het is volgens mij helemaal niet nodig om grote departementen offshore te laten verhuizen. Rond IT hebben we dat wel voor een stuk gedaan, omdat zij vanuit één locatie één groot netwerk kunnen bedienen.”


Het model van Securitas betekent wel dat je op zeer veel verschillende plaatsen tegelijk kennis nodig hebt, veel meer dan bij een doorgedreven gecentraliseerd model. “Het was voor ons belangrijk om de processen kort bij de business te leggen. We zien dat andere bedrijven grote shared service centers opzetten, maar dan moet je ook die volumes hebben in de verwerking van accounts payable en receivable. In onze afweging kwam altijd naar voor dat de functies die we lokaal houden niet altijd de processen zijn waar de meeste kennis bij komt kijken, en dat de baten niet opwegen tegen de tijd en energie om die processen te centraliseren.” Daarnaast is het van belang om business finance kort bij alle landen te houden. “Je moet mensen van business finance aansluiting doen vinden bij de lokale afdelingen: in managementteams, vergaderingen, lokale projecten, … Omgekeerd moeten lokale teams ook duidelijk de meerwaarde zien van de aanwezigheid van business finance, door bijvoorbeeld de aanlevering van externe informatie en data voor projecten, ervaringen, benchmarks van andere landen, …” Daarvoor probeert men zoveel mogelijk processen te standaardiseren als basis. “Dat is onze filosofie achter de grote IT-vernieuwing die in Europa en Latijns-Amerika volop aan de gang is. In Noord-Amerika is dat proces al achter de rug.”


Human capital


Door de belangrijke rol die finance medewerkers spelen in de future proofness van een finance departement, schuiven ook de selectiecriteria op. Bart Adam ziet vier kwaliteiten die de dienst zullen uitmaken voor de finance professional van de toekomst. “We kijken in de eerste plaats naar de waarden van de persoon, welk soort DNA we in de kuip hebben. De waarden waar we vandaag naar kijken is de bereidheid om constant te willen bijleren, hoe open men staat voor nieuwe dingen en de bereidheid om samen te werken buiten finance. Het tweede aspect is het vermogen om strategisch te denken op lange termijn, over wat we nodig hebben binnen het bedrijf en binnen finance. Zeker als het gaat om businesscontrolling is het belangrijk dat je voeling hebt met de langetermijnstrategie. Aan de andere kant ga je ook kijken naar hoe sterk iemand gericht is op de eigen performantie en die van de business. Voor de leidinggevende profielen tenslotte kijken we ook hoe goed ze zichzelf en anderen kunnen laten ontwikkelen. Het gaat dus niet alleen over de waarden, kennis van de strategie en de dagdagelijkse performance: leiders moeten zichzelf en de mensen rondom zich laten ontwikkelen.”


Adam stelt een grote evolutie vast in de criteria ten opzichte van tien jaar geleden: “Vroeger werd meer gekeken naar de technische kwaliteiten en de ervaring. Vandaag draait het meer rond recruitment for attitude. Finance moet het beeld loslaten van de techneut die opgesloten zit in zijn eigen wereld met IFRS-definities, en openstaan om mee te draaien en samen te werken met het hele bedrijf. Dat betekent: alles eenvoudig kunnen uitleggen. Cijfers krijgen pas waarde als mensen in het bedrijf ze begrijpen.” Strategisch denkvermogen en kennis over de business zijn daarbij belangrijk, en leidinggevenden binnen finance hebben de verantwoordelijkheid om die kennis voor een stuk bij te brengen. “Je moet niet alleen zeggen dat het belangrijk is om met andere departementen samen te werken, je moet ook zelf initiatief nemen om de andere partijen te betrekken. Ook omgekeerd geldt: als je een project ziet binnen andere departementen moet je als CFO proberen je eigen mensen er bij te zetten. Het is voor mij zeer belangrijk om dat zelf in de praktijk te brengen en mensen kansen te geven en verantwoordelijkheid op te laten nemen. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan; er zullen altijd mensen zijn die binnen hun veilige technische financewereld willen blijven.”


Performance & accountability


Als het op future proofness aankomt, staat innovatie uiteraard ook hoog op de agenda, met aansluitend een belangrijke rol voor finance. Volgens Adam moet finance in de toekomst meer zoeken naar mogelijke manieren om innovatie te ondersteunen. “Finance zit soms gevangen in financiële rapportering, kwartaalresultaten, marktresultaten, … Als organisatie moet je daar beter mee om kunnen gaan en in staat zijn om de nodige tijd en middelen vrij te maken om innovatie te ondersteunen.” Daarnaast zal finance ook nog meer de place to be zijn om de rentabiliteit van projecten te meten en erover te rapporteren. “Vandaag zijn we een aantal transformaties als ‘items affecting comparability’ gaan beschouwen in onze financiële rapportering, omdat ze dermate groot zijn en we een in een business met lage marges zitten. Daarom zijn we ze apart gaan rapporteren om duidelijkheid te scheppen over de impact van transformatieprojecten op de margeverwachting. Dat is niet altijd eenvoudig en we krijgen soms kritiek dat we dit rapporteren buiten onze operationele marge en niet in de dagdagelijkse business.”


In een competitieve business met lage marges kijkt iedereen naar finance om voor een competitief voordeel en dus toekomstbestendigheid op vlak van business te zorgen. “Finance kan dat vooral doen door te helpen een performancecultuur te creëren waar de juiste data aanwezig is, met de juiste KPI’s die iedereen begrijpt. Met andere woorden: een cultuur gedragen door cijfers. Tijdens mijn periode in Zweden heb ik geleerd hoe belangrijk performance en accountability zijn. “We will only measure what somebody is clearly responsible for”, luidde het devies daar. Het werkt ook in de andere richting: als je iets meet, dan ben je er ook verantwoordelijk voor als CFO.”



Uitdagingen


Kan je ooit zeggen dat je klaar bent om alle toekomstige uitdagingen het hoofd te bieden? “Dat is het gevaarlijkste dat je kan doen”, aldus Adam. “Je laat applicaties constant verder ontwikkelen of met elkaar aansluiten, er komen steeds grotere datavolumes waaruit je nieuwe inzichten moet verkrijgen. De technologie verandert ook constant om ten allen tijde informatie beschikbaar te hebben uit data, online of mobiel.” En zo komt ook robotica snel om de hoek loeren. “Dat klinkt moeilijker dan wat het in essentie is: systemen die informatie uit een ander systeem overzetten. Dat is vandaag de grootste toepassingen voor finance.” Vandaag werkt de business wel met in-house data-ingenieurs, die data en inzichten aanleveren die in de business kunnen worden geïntegreerd. Data-engineering specifiek vanuit finance is vandaag (nog) niet aan de orde bij Securitas. “We zullen in de toekomst steeds grotere datavolumes moeten bekijken, maar daarvoor gaan we binnen finance plots geen grote aantallen data-analisten aanwerven.” Op dit moment geeft men prioriteit aan het verzamelen van nieuwe inzichten op basis van data die direct gelinkt zijn aan de business. “Zo krijgen we betere inzichten in hoe we onze klanten beter en efficiënter kunnen bedienen. Het is ook hier belangrijk dat we keuzes maken en prioriteiten stellen.”


Sustainability


Duurzaamheidrapportering is wellicht één van de voornaamste topics die een prominente plaats zal krijgen binnen de finance functie van de toekomst. “Daarrond bestaat vandaag nog een zeer grote leegte, het is een lappendeken van commerciële en minder commerciële initiatieven, duidelijke en onduidelijke initiatieven, en de Europese Commissie die nog volop bezig is standaarden te verwoorden en te implementeren.” Maar vooralsnog situeert de leegte rond duurzaamheidsrapportering zich rond data. “We hebben de systemen niet en we missen een kaderwerk waarbinnen we moeten rapporteren. Finance is immers altijd gewoon geweest om te werken met duidelijke richtlijnen, zoals bij IFRS, waaraan ook onze systemen zijn aangepast. Over vijf jaar denk ik dat we beter gaan weten hoe we duurzaamheidsrapportering moeten aanpakken.” Ondanks die lacune is de bewustwording rond ESG-reporting alleen maar blijven toenemen: “Duurzaamheid is geëvolueerd van iets dat we erbij namen naar het besef dat het een competitief voordeel kan opleveren.”


Vandaag kijkt iedereen naar finance als het op ESG-rapportering aankomt. “Iedereen plaatst ESG-rapportering onder ‘non-financial reporting’ en vindt het dus ook logisch dat dat onder finance komt. Maar zelf vind ik dat een slechte woordkeuze. Het zal ergens moeten landen in de toekomst en finance is zeker geen slecht beginpunt, maar ik denk dat het een beroep op zich zal worden, met sustainability accountants, ledgers, policies en standaarden. Die kennen we vandaag nog niet, maar het komt er wel aan vanuit de Europese Commissie. Er moet nog een grote omslag gebeuren alvorens iedereen weet waarover het gaat en hoe men het moet gaan implementeren. Ik ben voorstander dat grote bedrijven naast hun audit comité ook verplicht een sustainability comité moeten oprichten binnen het kader van de board. Het is hoog tijd dat vooral de ‘E’ van environment snel hoog op de agenda komt. We hebben geen tijd meer te verliezen.”


Tot slot zijn er ook enkele geopolitieke risico’s die op de radar van Securitas staan en waarbij finance een belangrijke rol speelt. “In het geval van Securitas is finance bij twee concrete zaken betrokken. Ten eerste bij het maken van risicoanalyses wanneer we naar een nieuw land trekken. Daar komt soms een ‘nee’ uit, omdat uit onze analyses blijkt dat we er nog niet klaar voor zijn. Daarnaast moet finance ook zorgen voor een permanente monitoring van de geopolitieke risico’s en businessopportuniteiten van de landen waar we aanwezig zijn. Dat heeft ertoe geleid dat we ons vorig jaar uit elf landen hebben teruggetrokken en vandaag nog in 45 landen actief zijn.” Maar een terugtrekking kan uiteraard ook nog steeds het gevolg zijn van een te lage return on investment. “Een terugtrekking heeft altijd wel een beetje negatieve impact, maar op den duur is het soms gewoon niet langer verantwoord om in een bepaald land te blijven.”