Zelfverzekerd omgaan met onzekerheid




Niets is zeker, behalve onzekerheid - en dit blijft het grootste obstakel voor CFO's die proberen te voorspellen wat de toekomst zou kunnen brengen. Geconfronteerd met deze onvoorspelbaarheid, hebben finance executives het vermogen om onzekerheid te herkennen en er actief mee om te gaan, zodat ze hun bedrijf kunnen helpen zich aan te passen aan de onvermijdelijkheid van verandering.


Tegenwoordig, in een gedigitaliseerde wereld die met een exponentiële snelheid verandert, kunnen bedrijven er niet van uitgaan dat historische successen een gids zijn voor toekomstige successen. De reikwijdte en invloed van technologie is zo uitgebreid dat het uitstellen van actie om meer analyses uit te voeren, neerkomt op het uitnodigen van startups om zich in de markt te storten met betere en goedkopere oplossingen.


Financiële leiders hebben niet langer de luxe om te wachten op volledige gegevens voordat ze onzekerheid aanpakken. In plaats daarvan moeten ze bereid zijn te handelen op basis van imperfecte gegevens. Deze historische neiging – om te wachten op betere gegevens – weerspiegelt niet het gebrek aan urgentie onder CFO's over de noodzaak om te handelen. Maar het zijn mensen. En mensen zijn onderhevig aan cognitieve vooroordelen die het moeilijk maken om te zien wanneer belangrijke trends overgaan van "als" naar "wanneer". CFO's en hun teams moeten deze vooroordelen actief verminderen en de lastige manieren waarop mensen met elkaar omgaan bij grote organisaties tegengaan.


In hun nieuwe boek 'Provoke: How Leaders Shape the Future by Overcoming Fatal Human Flaws' (John Wiley & Sons, 2021) door co-auteurs Geoff Tuff, principal, Deloitte Consulting LLP, en Steve Goldbach, chief strategy officer, Deloitte LLP, stellen de auteurs dat bepaalde managementtendensen, zoals een oogje dichtknijpen als reactie op nieuwe, verontrustende informatie, het resultaat zijn van cognitieve vooroordelen die het zicht op de horizon van het bedrijf kunnen belemmeren.


De veranderende rol van CFO's biedt een bredere visie


De vertrouwde wereld van lineaire verandering toen CFO's zich doorgaans concentreerden op het gebruik van data om keuzes te maken die het risico verminderden, is voorbij. In een exponentiële economie is risico verdrongen door onzekerheid, die niet kan worden beheerd of gemeten. Dat betekent dat "CFO's hun bedrijven moeten helpen zwakke signalen van grote veranderingen op te pikken, verschillende bronnen moeten scannen en hun interne capaciteiten moeten koesteren om tijdig te handelen.


Vooroordelen overwinnen


Menselijke vooroordelen scheppen de voorwaarde voor systemische blinde vlekken in de organisatie. Dergelijke vooroordelen, zoals geïdentificeerd door gedragswetenschappers, worden al lang geïdentificeerd met de menselijke natuur. Maar wanneer leden van een managementteam al hun vooroordelen bijeenroepen, ontwikkelt het bedrijf organisatorische oogkleppen, waardoor het minder goed in staat is om de cruciale faseveranderingen van 'als' naar 'wanneer' te herkennen die de contouren van marktonzekerheid onthullen.

Gelukkig zijn er manieren om die vooroordelen te verminderen. Hieronder volgen vier praktijken van organisaties die onzekerheid proberen uit te lokken om een ​​beter zicht op de toekomst te krijgen:


1. Verkennend onderzoek financieren. Wedden op de toekomst is een voortdurend veranderende uitdaging, met potentiële bedreigingen of kansen die het bedrijf voortdurend in een hinderlaag lokken. In hun inspanningen om kopers te begrijpen, moeten CFO's bijvoorbeeld geld toewijzen voor etnografische studies van klanten die het product of de dienst van het bedrijf niet gebruiken, evenals voor geavanceerde power-users. Welke barrière weerhoudt hen ervan om uw klanten te worden? Zien concurrenten iets dat jij niet ziet? Het bestuderen van niet-klanten, naast bestaande klanten, kan waardevolle informatie opleveren over hoe ze dezelfde behoeften op andere manieren vervullen - en waar de volgende potentiële disruptor vandaan kan komen. CFO's moeten manieren vinden om tijd door te brengen met zowel klanten als niet-klanten.


2. Geef prioriteit aan menselijk gedrag boven technologie. Terwijl ze digitale transformaties doorvoeren, maken bedrijven er te vaak een gewoonte van om zich te concentreren op use-cases, toepassingen en voordelen van nieuwe technologie. Door de menselijke natuur buiten beschouwing te laten totdat ze beslissingen hebben genomen over wat ze willen kopen, kunnen bedrijven de kans mislopen om het resultaat dat ze zoeken te maximaliseren. CFO's moeten weten welk gedrag ze willen veranderen voordat ze hun middelen daarop afstemmen. Werknemergerichte innovatie moet leiden tot kostenreductie en investeringen in differentiatie.


3. Maak 'minimaal haalbare zetten'. In de wereld van productontwikkeling leidt het bundelen van te veel nieuwe functies in een product voordat het wordt getest ertoe dat bedrijven niet-specifieke feedback krijgen die niet veel meer is dan ruis. Hetzelfde principe kan worden toegepast op elke managementbeslissing: breng elk pad voorwaarts tot de kleinste, toetsbare hypothese en onderneem actie om te zien wat er gebeurt. Als het goed gaat, ga dan door; als dit niet het geval is, corrigeert u uw koers. Het management moet ervoor zorgen dat degenen die verantwoordelijk zijn voor de experimenten absoluut duidelijk zijn over wat ze testen en hoe eventuele resultaten moeten worden geïnterpreteerd.


4. Meer willen weten. Altijd. De bereidheid van het management om te leren en zich aan te passen is een belangrijk onderdeel van het slagen in een tijdperk van exponentiële verandering. Omdat nieuwe gegevens bestaande functies uitdagen, moeten CFO's en anderen blijk geven van een "beginnersgeest" door nieuwsgierigheid te tonen en nieuwe vaardigheden te ontwikkelen, zoals een faciliteit met digitale technologie of een openheid om via ecosystemen te werken. Leiders die menen dat ze overal gelijk in hebben, zijn niet geneigd om uit onzekerheid antwoorden te provoceren.


CFO's als systemen voor vroegtijdige waarschuwing


Onder andere CFO's moeten op de hoogte zijn van elke activiteit die hun bedrijf van het spoor kan brengen. Dit klinkt misschien overweldigend, en dat kan het ook zijn. Leiders kunnen immers maar met zoveel onzekerheden rekening houden. Hier zijn enkele manieren om CFO's te helpen kenmerken van onzekerheid te lokaliseren:


Bouw scenarioplanningspieren op. In een lineaire wereld was het gebruikelijk om een ​​dominante versie van de toekomst te beschouwen en mogelijke variaties eromheen te construeren. Nu er zoveel over de toekomst voor het grijpen ligt, moeten CFO's voldoende nederig zijn om te erkennen dat niemand weet hoe de dingen zullen aflopen en om meerdere, even plausibele toekomsten te overwegen. Als ze die toekomst verklaren met behulp van cijfers en modellen, zullen de hiaten hen in staat stellen om onzekerheden te identificeren. Naarmate de werkelijke toekomst zich ontwikkelt, kunnen ze die scenario's dynamisch aanpassen. Om de vijf jaar moeten ze misschien zelfs opnieuw beginnen.


Opstellen en volgen van voorlopende indicatoren. Voor elke toekomst waarin ze investeren, moeten CFO's leidende indicatoren ontwikkelen en monitoren - zowel kwalitatieve als kwantitatieve maatregelen - om bij te houden wanneer specifieke onzekerheden niet langer een kwestie zijn van "of" maar "wanneer" ze zullen gebeuren. CFO's moeten voortdurend en in realtime op die signalen letten en deze interpreteren, gebruikmakend van AI-tools. Als de onzekerheden rond een specifiek scenario verdwijnen, kunnen CFO's de mechanismen voor vroegtijdige waarschuwing gebruiken in het voordeel van het bedrijf.


Baseer actie op imperfecte data. Perfecte informatie over de toekomst is en is er altijd geweest. In plaats van tijd te besteden aan het aanleggen van meer gegevens, moeten CFO's stappen ondernemen. In plaats van je te concentreren op de precisie van de gegevens, wat bedrijven in het verleden hebben gedaan, focus je op het doorbreken van de logica achter elke test die je op de markt wilt brengen. Rond welke hypothese onderneemt u actie en hoe snel kunt u de minimale informatie verzamelen om te begrijpen of deze waar is? Hoe ga je de signalen lezen die terugkomen uit het experiment? Tot slot, welke acties gaat u ondernemen op basis van de uitkomst van de test (of tests)? Het ontmaskeren van onzekerheid vereist een zeer snelle reeks stappen vooruit.


Bevorder diversiteit en inclusie. Diversiteit kan een tegengif zijn voor de vernauwende visie van een bedrijf. Luisteren naar verschillende stemmen, bijvoorbeeld van mensen met verschillende achtergronden, etniciteiten en levenservaringen, kan helpen om vooroordelen te neutraliseren. Een cognitief divers team zal data vaak beter verwerken en sourcen dan een homogeen team. Actie ondernemen kan actieve inspanningen vergen om de diversiteit van kandidatenpools te vergroten en een meer inclusieve werkplek te bevorderen, iets wat veel CFO's zeggen dat ze beginnen te doen.


Inmiddels zijn wijze leiders zich bewust van de vele cognitieve vooroordelen en heuristieken waar ze allemaal het slachtoffer van worden - hoe slim, ontwikkeld en succesvol ze ook zijn. Wat nog belangrijker is, ze weten dat ze meestal ongelijk hebben en zijn altijd op zoek naar manieren om vaker gelijk te hebben.